第一，高度重视，狠抓落实，将内部控制规范转化为企业的领导理念和管理思想。能否将内控规范和治理转换成企业的规范和行为准则，关键在于领导的重视，但是这个重视不能把这个工作当成一场运动来抓，而是应该当作一项持之以恒的管理目标来落实。　　我想就内控制度的建立和执行中需要关注的几个问题谈谈个人的看法。

我们强调领导重视，更强调领导重视和深思熟虑，强调领导把重视变成一个管理规则，变成常抓不懈的宣传手段，变成有效的组织措施，形成一个鲜明的管理理念和管理基调。

实践证明，有效的内控体系的形成，不是在于企业是否制定了多么详细、面面俱到的内部控制制度，而是在于企业是否自上而下形成了一个良好的控制环境，而这种无处不在显现风险控制理念、观念环境的形成完全归结于企业治理和管理层在目标、战略、计划、措施、组织、宣教、动员等各种管理行为中所体现的管理领导理念和管理基调。

第二，内控规范的落实，应该是企业现有管理体系的传承和创新，而不是一种弃旧从新的革命。

一个企业管理体系的形成是历史沿革和实践检验的具体体现，企业内部控制制度的建立不是标新立异，弃旧从新，而是在总结和传承原有的管理方法和管理理念的基础上，引进和吸收各种关键要素，突出风险导向和关键控制点的控制理念。

企业传统的管理方法和理念是在总结历史的经验基础上得到的。特别是我们的一些大型国有上市公司有着悠久的管理历史，曾经或正在为国家经济建设做出巨大贡献，也创造出诸如爱岗、敬业、求实、奉献的优秀企业精神和诚信、创新、业绩、和谐、安全等核心经营理念，而这些优秀的企业精神和核心经营理念，也理所当然应该成为企业内部控制的建议和有效执行的坚实基础。

因此企业在建立内部控制体系时，应当充分总结传统的管理经验和方法，认真学习传统的企业精神和核心经营理念，引导员工明确目标，将企业优秀的精神和核心经营理念融入每一个员工的心中，然后在此基础上充分消化、吸收、理解，摸索有关内控要素，遵循企业战略目标和经营目标，以全面业务管理、全部业务流程、全过程控制的总体目标，建立起统一的以风险管理为核心、运行有效的内控体系。

第三，从强调责任化管理的模式，到注重全流程控制模式的转化。6内部控制制度实施的一个重要环节就是要梳理企业各种营运流程，就是通过对业务各个流程中各个节点的全程控制，确保管理目标的实现。

内控体系的建设就是要紧紧地围绕重要风险、重要流程、关键控制、重点监控这一流程化思想展开，从注重自身责任范围，到树立端到端的全流程控制风险、讲究实效的观念，不仅能消除各自为政，互相扯皮推诿的通病，而且可以作为控制的有效性标准。

内控体系的建立就是要通过对企业内部管理制度和管理流程进一步梳理，确立一体化控制制度和流程风险控制点，将责任化管理融入到流程化管理的各个关键节点，承担起流程管理中各个节点的风险控制职能，从而将责任化的管理和流程化的风险控制结合起来，发挥两者的优势。通过梳理、协调各个环节之间的相互关系，确定各个管理环节的制度、职权、权限之间的关系，从而推进全员全方位、全过程的管理。

需要指出的是，流程化的管理并不是简单的增加管理成本和牺牲管理效率，而是应当删繁就简地设置控制点，突出关键控制点。而控制点的设置也不是效率的障碍，而是效率得以发挥的保证。同时，流程化的管理应该结合各企业具体的行业特点、业务特点，关注可能对企业产生重大影响的关键流程和关键控制点，有重点、删繁就简地进行内部控制体系的建设。

第四，强化内部控制制度执行中的督导工作。内控体系的生命在于有效执行，而有效执行的关键在于监督。有效地监督有助于企业的董事会和管理层判断内部控制体系是否持续有效运行，进而准确判断内部控制体系的整体有效性，有助于提升企业的总体经营效率，有助于督促和鼓励企业各个管理层面的管理人员持续的、恰当的履行其职责。

要把内控制度转化为每一个人的自发行为，需要一套行之有效的督导措施，包括评价、验收、自查自纠、巡检、内部、外部审计措施，需要具有评估和报告的功能，包括发现缺陷，向相应的管理、治理层报告，跟踪整改措施等。

此外，监督的意义并不仅仅在于内控问题的发现，更为重要的是及时地反馈，并针对性地提出具体指导意见，从而保证整个内控体系的设计完整和执行有效。