在建立公司内控机制问题上，方胜康总裁着重指出：一定要在每个事业部、每个板块花钱的“三人团”上聚焦，建立责任制。

        首先，事业部总经理要对“花钱”负主体责任。每一年的预算划给事业部，虽然钱在财务手中，但权利在事业部总经理手里，有权使用，就有责任用好。我们要对事业部制的总经理提出新的要求，新的成长课题：除了要业务能力强，还要具备内控管理能力和带队伍的能力。

       其次，事业部作为花钱的责任主体，要成立 “三人团”。“三人团”就是事业部总经理、费用的经办人、经办人的直接主管。这“三人团”中，事业部总经理是主体领导责任人，经办人与经办人的直接主管是直接责任人。这样，使用资金的主体责任及直接责任就聚焦至“三人团”，也是三道关，不是哪一个人说了算，至少三个人。最后再加上财务出纳和财务负责人的两道审核，就像“过五关斩六将”，才能把我们的篱笆扎牢。

        中后台很多中心、部门虽然不是事业部，但是实际是可以作为一个像事业部一样的责任主体同理去建立“三人团”的，谁是主体责任，谁是直接责任，要在花钱的每一个板块明确清楚。比如人力资源中心，人力资源总监就是这个板块“花钱”的主体责任人，负主体领导责任；提出项目方案的人和项目负责人就是直接责任人，对项目的来龙去脉最清楚，知道怎么用钱，用多少合适，用的对不对。出了问题，谁负责和负什么责一目了然。公司要选“正气”的人做这个“三人团”，同时也要培训他们，让三人团有能力承担起这个责任。

       最后，必须明确完整的内控前置流程设计是主线，后置才是监察部门与专业审计人员的监督工作推进。强化内控前置，流程刚性落地，再加后置的监察与审计继续推进，才能实现完整的内控闭环。

        方胜康总裁从30年创业经验和企业管理的基本原理出发，讲到做企业有六个基本要素，人、财、物、产、供、销。每个人都是在这些要素里面工作，每个要素内都有内控，大家可以看看自己是在哪个环节做内控？比如针对人力资源，要把公司早期创业时就明确提出的奥普用人原则与内控文化结合起来：讲学历更讲能力，讲能力更讲“品德行”，讲“品德行”，更讲贡献。要在新人进来前做好背景调查、品行调查。品行不好的，有经济问题的人，坚决不用。除了招进来的人，内部在职员工情况也一定要清楚，不正气的员工要上黑名单，如果有其他企业来调查，也要如实告知。财务方面要做好最后一道关卡的管控。要认真对待问题合同，进行彻底的调查，谁是最高签字领导？谁负责放款？只有这样，才能从根本上真正触动，彻底改变。以案促改，可以改的，就要坚决改正；改不了的，就要换人。物流方面要做好每月盘点，库存对不对？成品对不对？成品的每个品种对不对？配件仓库也要盘，五金、塑料、电缆等配件一块一块都要进行盘点。除了人财物三个方面，产供销也要梳理自己的内控机制。