现今国内外经济形势复杂，市场竞争激烈，对于企业来说想要继续保持健康稳定发展的难度越来越大。特别是企业在经营发展，转型升级过程中面临的风险日益复杂，一些潜在风险逐步显现，我们应该更加重视风险管控体系的建设，提升风险管控能力，平衡效益与风险，促进企业更好适应国内外形势的变化，确保企业持续健康稳定发展，提升核心竞争力，保障实现战略目标。

       弘阳集团风控中心总经理、反舞弊师CAP特邀实务导师胡芳以自身的实战经验就如何发现风险，规避风险，助力企业经营发展做了思考和总结。她首先根据近年房企流动性的危机进行细致的剖析，结合弘阳自身的实际情况进行了思考，并带领团队积极应对，直面痛点，分析原因、补足漏洞，并总结以下经验。

总结内部十大风险

       一、宏观风险/市场风险：由战略经营中心牵头，主要指导其对国家政策调整带来的影响、分析、预警等进行判断和评估，并要求其及时关注市场行情的了解和把握。

       二、现金流安全风险：由财务资金中心牵头，主要对触发三道红线风险及两个观察指标（主要是负债率的判断及拿地销售情况）、异常支出、未收回现金等。

       三、资本市场业绩承诺无法达成风险：由财务资金中心牵头，重点关注信用评级指标。

       四、重大客户承诺风险：主要由客户关系部负责。

       五、重大运营风险：此类风险较大，主要由运营管理、总裁办、风控中心、数字信息、招采部门等进行负责。其主要针对安全质量问题、财产损失、信息安全等进行把控和关注。

       六、重大舆情、群访群诉、公共危机：主要由客户关系部/风控部负责。

       七、重大业绩目标兑现风险：由运营管理部负责。主要细分地产、物业、商业、资本等板块，并针对其业务工作进行分析。比如地产关注签约额、汇款、投资货值、创造利润、融资额等业绩目标存在较大兑现难度或对项目造成的损失过大的。

       八、重大投资、合作风险：主要由投资发展部/运营管理部负责，引导其主要关注投资兑现率不及预期、合作方管理风险等进行完善。

       九、内外部合规风险：主要由财务资金中心/人力资源部/风控部负责，指导特别要关注违反国家法律法规，违规用印、违规审批、业务不真实、突破审批者、决策者被授权范围上限行使权利等风险。

       十、数据失真与营私舞弊风险：由财务资金中心/风控部负责，主要关注各类考核数据造假、非工作人员职务侵占、受贿、资金挪用等重大风险。

聚焦风险，解决问题

       一、补漏洞（合同印章等）、增强防范意识，合作方恶意违约的“小概率事件” 频频发生；

       二、股权处置，严格管理合资公司超分资金和资产，合作方互相牵累已变成“大概率事件”。一些合作方选择躺平，不管有没有能力，都不原承担交付和还贷责任，还希望分钱分资产；

       三、不过度承诺，围绕付款提供多样化解决方案+执行《查封预防指引》+执行《诉讼指引》。

       四、细化摸排总包自身情况、意愿及风险应对预案（不能超付）+落地操作指引及文书，盘活资金屡遭截留。

       五、顺应形势、寻求保护，为保交付，政府要求资金转政府账户，监管账户强监管、盘活困难；政府要求层层加码，不信任加剧。

       六、优选靠谱的金融机构。主要有融资难以及金融机构自身问题。

       七、还款计划要靠谱（业务要认真协同），如不确定则违约责任不能重！展期难：条件严格，要求承诺+征信措施。开发贷置换前融降本是好事，但面对不确定性（建设节奏、后期放款等）需要提前考虑风险预警。

       八、客户价值年，停贷潮。逾期交付：22年上半年受疫情和合作方影响，12个项目合同实质延期。

       九、内部管理问题，要从经营中抓风控。

“迎难而上”—应对形势、转变思路

1、新形势下的主要风险类型

       梳理公司风险点，落实到责任部门。风险类型：新签融资合同重大违约风险/资金支付五保风险、项目收购或退出风险、特殊销售风险、停工风险、索赔风险、档案和证章照管理风险、交付风险、重大诉讼和非诉。

2、迅速处理协同投资合作项目

       梳理合作风险识别标准，明确各端口责任，制定并合作项目突发风险管控办法；同时就合作项目突发风险管控专项跟踪，不拖泥带水，早发现早解决，最大限度降低损失。

3、首单协同商业固租转分成NPI。

4、协同成本的索赔反索赔创佳绩。

5、不断优化升级资金管控方法。

6、梳理并做好三角债等债务清理，一票解千愁

7、诉讼管理，查封解冻有序进行

8、认真组织条线会议，特别是市场行情不好，做好宣导，努力提升士气。

“回归本职”—从经营中抓风控

1、审计风控，以查促改助力业务提升

       落实4个转变。一是审计定位由查问题向解决问题和提建议转变；二是审计方向由事项审计向规则审计转变；三是审计对象由资产资源审计向员工素质能力审计转变；四是审计功能由确认向咨询转变。

2、苦练内功，夯实全面风险管理体系

（1）集团风控定位：风险与战略相匹配、风险与业务相平衡、提升一道防线风控能力。 

（2）集团风控目标：坚决守住不发生系统性风险的底线，搭建完善健全的风险治理架构，显著提升一道防线风险管理能力，积极推动数字化风控转型，使“人人有责”的风险管理文化深入人心。

（3）四大举措：优化管控模式、贯彻风险管控底线、依靠数字化赋能、培育风险文化。

（4）风控保障：风险偏好、治理架构、政策制度、检查评估、信息系统、应对机制、团队建设与风险文化。

3、以风险管理总图为纲领

       按照4级风险点分类，建立了完善风险识别、风险评估、风险应对机制，把风险把控落实到具体执行部门。

4、紧盯资金安全、营销费用、合作项目等管理“三大攻坚战”。

       和业务部门协同发力，做到每月有会议，问题及时处理。

5、筑牢第一道防线

       财务资金部：内部控制资金安全；投资发展部：投资进退管理；

       招采部：谨慎合作方管理；工程部:工程款支付管理;风控部:合同标准化管理;营销部:特殊营销事项营销费用管控;成本部:索赔与反索赔管理;运营部:交付管理;人力资源部与总裁办:印章管理档案管理;数字信息部:数字化风控。

6、培育风险文化，使“人人有责”风险文化深入人心

      风控中心通过月度发布风控“应知应会”专题，持续关注业务发展过程中尚未形成问题的风险管控薄弱点及已经形成的重大风险问题，推动风控管理在业务链条的前移。

总结：风险控制不能捕风捉影，要避虚就实、真正落地。把握经营实质，做到言必谈风控、行必有风控、命运系风控。