我参加了子公司的一场招标会。在招标会的现场，审计部和业务部门意见起了一些的冲突，现场也有一定的碰撞。审计当场给他们提了8个问题之后，所有人都惊呆了，觉得这个招标会已经开不下去了。我觉得这种情况不只是在我们集团存在，应该是在全国好多企业都存在，应该是大家共同面对的痛点，所以今天要跟把它提炼出来，然后跟大家做分享。首先，这8个问题如下：

       1、开标的时候，让审计介入的时间太短。第二天要开标了，业务部门头一天晚上才发邮件说，明天早上八点钟开标，需要审计参加。此刻我们什么都没有，两手都空空，要求审计参与，我怎么去评判你的标准呢？这是很有问题的，因为很多企业的业务单位，他会故意的给审计往后拖，给你设一个门槛，让你无所作为，反而让审计参与、背书。他们把私事都干完了，审计还在旁边乐呵呵的傻笑。我认为作为审计人员，要努力规避被人利用的风险。

       2、在招标之前对标书的答疑是不到位的。来投标的时候，很多供应商还在现场问：这一条怎么理解啊？哪一条怎么理解啊？审计认为这种情况根本不应该在一个正规的招标场合下出现，答疑不到位，会造成供应商报价不公平，留下人为操作空间。

       3、选择“公开唱标”向供应商现场公布投标价。我们子公司认为要像国家招标一样，像政府招标一样，像国有企业招标一样，体现我们的公正、公开、透明。谁多少价格，现场都唱标，唱完之后最低价中标。我当时就反对，说你们这思想是不对的，我们是私营企业，不是国有企业。不能简单为了来炫耀多么正直，这不是我们最终目的，对公司要在性价比上达到我们的目标才是我们想要的结果，现在这样做反而把我们都搞被动了。

       4、审计发现不是按照最低价中标，业务解释说最低价有可能是恶意的低价投标，本次按倒数第二名和倒数第三名中标。然后中标之后，至少要倒数第二名分配60%的采购量、倒数第三名分配40%的采购量，不再二次议价，直接按投标价执行合同。审计反对说，你们难道不进行二次议价吗？这二次议价再挤出溢价的水份之后，60%和40%的采购量中间会节约出多少差价呢？

       5、审计在现场提出，这个项目的招标价，合同执行下来可能要两年半左右。既然时间较长，所有的供应商供应的材料价格都锁死，今天一次招标就定下来了。但是这两年半中国际大宗商品，价格是波动的，涨跌之间会变化很大。此时，铜已经是处于历史高位，钢也在历史高位，两年半之内难以预测是持续上涨还是下跌，同时又没有期权或者掉期业务，就把价格给它锁死了，这个环节对我们是很不利的，需要增加波动应对条款。

       6、投标现场我发现这些供应商没有缴纳投标押金，子公司也没有要求供应商缴纳押金，万一真的有人恶意来投标，最后中标了，然后他第二天告诉你，弃标了，不合作了。怎么办？ 

       7、审计加急对投标公司背景做了调查。发现有些地址都很异常，明显就在一个小区里边，连几号房都有，怎么能相信是一个工业企业或者是一个大型的贸易企业呢？

       8、标过程的很不规范。因为现场招标组的人相互不认识，我去之后也不认识他们，审计要求大家以后来都要带上工牌，然后到了之后，每个人自己先自我介绍，是哪个部门的，干什么岗位的？要求责任到人，保证标的不被泄漏。

       我认为，规范企业的经营行为，规避招标中的风险，重要的是要事先立规矩。明确行为守则，国有国法，企有企规。这样才能判断是非，以理服人，从这一个教训里边弄明白，所有的企业都要把规矩事先定明白，定清楚。企业从小到大慢慢成长的时候，要时刻随着时代的进步而发展，要去更新迭代升级，及时修订制度，完善规定。

       如何才能尽快的形成理论型的规矩，尤其是在招标这个环节，既然介入了，就去研究它，把它做成研究型审计。这个规矩它不只是要适合我们集团，要放在中国任何企业都能适合，这才叫理论；放到哪里都是真理，这才能够是准则。

       在上述的基础上，我经过反思和提炼后，从审计的角度对企业内部招标管理提出了二十点要求，这都是可以完全复制的审计管理理论。目前国内大多数企业都面对着同样的困境，确实是因为很多企业只重视业务，不重视审计，或者不重视夯实基础，现在希望我们早日警醒。我在本文中逐一列示出来，以供审计同仁们参考：

1、审计介入：重大招标项目需审计全程参与，自立项开始介入，适时监控，跟进验收，关注重大事项及变更。
2、标准拟制：重大招标项目均应组织“招评标小组（或招评标委员会）”，统一讨论商务标、技术标、开标动作、评标标准等细节，避免存在歧义和争执。招评标小组内部成员要明确身份、责任分工，以及相互监督，形成良好的监管环境。

       采购部发招标函，但是标书是审计中心来收的。不允许采购中心自己收标书、自己去发邀标函，自己找供应商，然后又收标书，存在提前漏标的风险。要杜绝一切的这类串标的可能。
3、标书答疑：将经过商定下来的各项标准，向受邀标的供应商详细答疑，避免存在误会，出现现场仍不清楚的异常现象。
4、现场考查：对拟受邀标的供应商，有必要进行现场考查，了解其实力、经营人员、投标代表，严格评估是否存在转单、转包、租卖资质、冒名顶替、串标围标等风险。

5、交纳押金：应要求参标供应商交纳一定比例的投标押金，如果弃标、串标、转单、转包等，则罚没押金。
6、投标授权：应要求现场投递标书的供应商代表，携带本公司授权委托书、身份证、名片等，现场（邮寄标书除外）检查核对，避免中途被人冒名顶替、转卖标书。
7、标书严谨：对于应标资料，必须逐页加盖公章、不得缺项，不得现场二次补标，避免内外串通、避免不公平投标。
8、废标：明确规定废标的情况和现象，比如缺项、未盖章、未密封、异常免责备注等，直接作为废标处理，不得现场补救。

9、评标打分机制：应制定打分表，按事先商定好的评分标准，每一评委记名打分，剔除最高分、剔除最低分之后，求出平均分，按平均得分进行排名，而不能口头协商结果。
10、公布投标结果：尽量不主张公开唱标的方式，使我方处于主动地位，保证我方利益最大化。当然特殊情况下可以提前谨慎协商。
11、采购量分配比例：合理评价分配率，不能事前承诺硬性的比率条件，避免被恶意围标时，故意用一个最低价入围、用次低价赚取我方巨额利润的情况。
12、二次议价：对于招标的价格结果，我方仍应进行二次议价，避免招标中未达预期时，被动接受高价投标的结果，避免不必要的成本损失。

13、不得锁死价格：应避免承诺在较长的合作期内锁死合同价格，可以在合同中约定，如原材料暴跌之后如何进行价格检讨的条款。
14、转单转包的惩罚：因我公司的上游供应商，多为小规模的加工类企业，除必须的、必要的成品品牌原器件代理商之外，不得引入无场所、无人员、无生产经营能力的异常公司，如果出现转单、转包，应在合同中明确约定罚则，或立即终止合作，并追赔我方损失。
15、回避制度：对于参与推荐入围供应商的本公司的主管、员工，不得参与开标与评标，避免被供应商提前公关，内外串通。
16、注意漏标风险：对于我方招标目标价、期望价、底限价，由最高层级领导保管，要严守机密，小心被个别人员漏标、泄密。

17、标书的收寄人相互牵制：如投标书通过邮寄方式，必须将标书收件人指定为第三方无利益关系的部门（比如审计中心、事业部总经理等），对本次招标进行合理的牵制，避免被提前开标、泄密。
18：工程类价格：要明确规定是否是包干价，如总价包干就是价格锁死，或者单价包干，则工程量变动不能超过一个合理的百分比。
19、工程类工程量清单：要明确工程量清单的编造，我方人员自编需要经过二级复核，如外请第三方专业公司编制，也需合理评价。如出现漏项，需要严把变更签证关，对漏项的原因做仔细评估，报批相关领导同意后才能增加费用。
20、工程类招标的增项：一旦遇到增项，必须复盘检讨发生的原因，检查原始需求是否存在不合理、不准确，要查明责任方，对造成损失较重大的部门，采取相应追责，避免内外串通，故意用增项包装处理不合理费用。

       其实真正的招标中，遇到的困难远不止这20条，但我希望能在这里给大家一个启发，搭建一个理论基础，让我们更进一层的去优化、补充成完整的管理体系，共同进步。

      文/杨颖刚（深圳市英维克科技股份有限公司）