一、基本案情

       S公司是一家大型制造企业，为生产产品需要大量采购零部件。供应链管理部负责以订单方式采购生产所需零部件，部分进口件需要提前3-6个月订货。S 公司设定库龄6个月以内的为正常库存，库龄超过6个月即为呆库存，管控指到明显改善。 

二、审计过程

       审计人员在进行采购管理审计时，对S公司的订货管理进行了控制测试和实质性测试，认为S公司建立了完善的采购订货流程，实际订货均执了制度流程，并未发现明显控制缺陷以及违规操作行为，呆滞库存高企的原因并未找到。 

       审计人员把视角从关注采购员订货的执行情况转为关注供应链管理部的订货管理，发现供应链管理部的绩效考核指标(KPI)设定与管理存在问题，在库天数指标、订货管理岗位KPI指标设置及考核均存在缺陷。 

       供应链管理部与库存管理相关的一项KPI指标为在库周转天数，计算实际指标达成情况时会剔除因减产、项目变更等原因造成的库存数量，但此剔除部分没有要求供应链管理部提供相应的支撑依据和合理性评估。因此，在人为干预下供应链管理部该项指标长期为达成状态，但公司层面库存管理质量无法保证，存在考核结果与管理实绩“两张皮”的现象。 

       部品订货管理岗位负责零部件的订货、交货管理。此岗位人员KPI主要为生产满足率，即订货作业满足生产不停线，不出现欠品下线及导致计划调整即为达标。公司库存总量、周转效率等对个人没有设定考核指标。供应链管理部设置了呆滞库存比例的KPI，但该库存指标未分解至个人KPI。在实际操作中，采购员订货时只需要生产需求，不因未及时到货或库存不足导致生产性停线即可达标， 因此超额订货、提前订货情况普遍，生产线难以消化的就形成了呆滞库存，且长期未得到改善。 

三、审计结果

       审计结论是s公司库存管理绩效考核指标设定不合理、不严谨，部门指标没有有效公倒岗位绩效指标未能有效承接部门指标，造成管理断档脱节:对呆滞库存长期高企的状态没有及时分析查找原因、未能积极改善。 

案例启示

       通过这个案例可以看出，审计人员在开展审计工作中需要打开思路，要多想一想经营管理有效性方面的问题。比如，一个部门为了把自己部门的预算用完，产生了奢侈浪费，如果仅仅把问题定义为违反廉洁纪律或者违反公司制度等，并不能从根本上解决问题，类似的问题还会变花样出现，按了葫芦起了瓢。此时，就要深入思考公司在预算编制工作上是否存在问题，预算管理机制、部门绩效考核机制等是否存在缺陷，从管理有效性方面去研究每一个发现的问题，才能发现问题的本质。

       再举一个笔者工作中遇到的例子：有一次外部审计提出了一个问题，某某系统的权限设置违反了某部法规的规定，理由是法规要求设置三个权限，分别是执行岗，复核岗和审核岗，但公司系统中虽然设置了三个岗，但是审核岗和复核岗是同一人。乍一看好像提的很合理，但是了解背景才知道，法规是原则性规定，是建立在分支机构较多的情况下进行的规定，要求当执行岗和复核岗意见不一致时由审核岗再审核，并且要求审核岗一定是合规部门，而本公司本身只有一个主体，三个岗位都在合规部，很多时候根本不涉及审核岗。也就是说，外审在照本宣科，并未考虑到公司的管理实际。所以公司很快就进行了反馈，从管理有效性的角度把这个问题驳回了，审计也没话可说，只好拿掉了这个问题。

       所以，把发现的每个问题都从管理的角度去审视，可能会看到不一样的视角和问题，也才能不断提升我们的工作水平和思维认知。

（以上案例来自图书《合规管理审计实务与案例》，中国时代经济出版社）