党建
一个企业必然是在发展中解决问题，不能因为腐败而不发展，也不能因为发展而放任腐败。
“我们审计的目标，是为了建立合理的、规范化的经济管理体系和可靠的、最简化的运作程序。它近期目标是规范化、程序化，建立全公司的资金及物流管理与制约的框架，并逐步去组织实施。抓住运行规范，控制重要环节，实行分级授权管理。形成不是少数人搞审计，而是每个运行过程都有自动审查、核销。要紧紧抓住合同评审，缩小和堵塞漏洞。逐步发展到对公司有效的监控管理。”
任正非说：“全球统一的会计核算和审计监控就像是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。”
展开说就是，会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。
会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有把会计核算与内部审计做实，财务数据才值得信赖，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。
一句话总结就是，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。
《华为基本法》第八十九条至第九十一条对内部审计制度做了明确定义：
“公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。
公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。
公司实行以流程为核心的管理审计制度。
在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。
我们坚持推行和不断完善，计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。
这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。
通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。”
内部审计是华为的第三层防线，对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。
一、基于关爱原则实施监管
任正非认为，监管体系应该基于四个原则：
① 要有一个基本假设，华为的绝大多数人、绝大多数事是好的。个别违规的事情，并不是动机上引起的，更多是无知或无意引起的，只有少数人在主观动机上有违规的想法。基于这个原则，要从关爱的角度上去实现监管；
② 要坚持实事求是，重事实，重证据，多站在对方的角度思考问题，不要主观臆断。凡事不能急。要让员工及干部感到宽松，而不是恐怖。即使有问题的人，也有充分说明的机会，改过自新的机会；
③ 坚持坦白从宽的处理原则。改过以后，要既往不咎，要给人一条出路，让人的主观能动性好的一面能释放出来，不这么做，会将许多人逼到绝路上去，产生对抗；
④ 要成为公司团结人的组织。从人的监管角度来说，最核心的是对各级干部的监管。
对此任正非提出了三条原则：
第一，我们监管的目标是要攻下上甘岭，不是为了监管而监管。
第二，要把对干部处理的界限文件化、明细化、标准化，让员工都知道自己出的事能受多大处分，能宽大到什么程度，对问题判断的条件可以公开，公开就是威慑；要让员工自己知道不要走到那一步，这样能使员工减少犯错。
第三，对待干部不能非友即敌，要有灰度，要给干部和员工改过自新、重新做人的机会。
“随着我们公司管理的科学程度越来越高，我们出现大的问题的可能性在减少。我们在打人的时候可以用鸡毛掸子，不一定用大棒打，但是坚持‘打’不动摇；道德遵从委员会对诚信档案要分轻重程度，处分也要区分轻重程度，如果一定时间不再犯了，可以抹掉。这样宽严有度，使大家改正错误，不背历史包袱。”
二、审计是司法部队，建立威慑系统
内部审计组织独立于业务及流程之外，对内控体系履行独立评估的职责。
华为认为，审计是通过建立冷战体系，形成核威慑。但审计只对结果负责，不对行为负责，不对流程负责。
1、审计与BC的区别。
BC是沿着流程体系进行内控建设，在业务运作中不断闭环实现监控，其执行主体是流程Owner和他们业务主管；审计是关注“点”的问题，通过对个案的处理建立威慑力量，其执行主体是审计人员。
“内控的主要责任是行政长官，第一是这个片区的行政管理长官，第二是流程owner，你们是一个支持和推动的贤内助，如果他们两个对内控建设都没有承担起责任来，我告诉你：他们玩猫捉老鼠，你能捉得住一个老鼠吗？肯定是捉不住的，所以要明确谁是第一责任人，谁要承担什么责任。因此来说你们要形成有效的威慑，推动这个责任体系的建立，促进公司的管理改进，而不是去包揽天下。”
2、审计与稽查的区别。
稽查是事中抽查，展开端到端的流程和业务稽查工作，对流程遵从的实质做出评估，查找漏洞，帮助业务部门实现方法改进；审计是对已出现的问题进入深入调查，一查到底，并实施问责。
3、审计与账务监控的区别。
账务部门在全流程中每一个监控点上都要发挥作用，是第一监控者，即是流程Owner和业务主管的助手，账务监控负责揭示风险，执行纪律；审计是随机的，随时的，就事论事，抓一个点就抓死，以形成威慑。
4、审计是为了督促科学用权。
“对EMT人员的审计报告在心声社区全网公布了，查我们的目的不是查我们有什么问题，而是查谁在拍我们马屁。我们还要查地区部总裁、代表处代表，查谁在拍他们马屁，为什么不能在华为公司消灭掉腐蚀上一级、做内部公关的人？！我认为最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会‘做人’的干部。”
“这几年，我每周总收到关于员工贪污、受贿的审计报告，我看了以后真的很痛心。这些审计报告揭示了各种形式的贪污活动，都是公司的内部员工，包括管理者。参与的人涉及公司相关部门的经济岗位，从采购、基建、海外工程采购、行政采购，一直到市场体系，从这些揭示的贪污活动中看到，少数管理层和员工图利的做法已经到了令人吃惊的地步。那么这些人还混在奋斗者之列，出现这样的情况，我们承认制度上有漏洞，我们要去改善制度，加强审计，还有一个就是管理不严。
审计部在去年审计EMT成员后，现在继续往下审计，尤其要对报销的合法、合理性，出入场所等加强。去年审计部审计EMT成员时，也是在一桩“小事”的报销上看到问题。我的原则是与下属就餐是我买单，一是我愿意买单，二是我不知道转身之后，可能有人就去把这个单给报销了。上次就审计了我们，某一顿饭就一定要问我是在哪儿吃的这个饭，吃了什么，给我张照片看，是不是这个地点？我们这是一次快餐，有四五个人，忙着赶飞机，不知道是被谁买了又拿去报销了；当然他不是故意来坑害我，也知道公司明明有规矩：自己人吃饭不能报销，但他可能就不能严格要求自己，公私分明。”
任正非有一次到日本出差，应该自付的酒店洗衣费，不小心连同其他费用一起报销了，后面被审计出来，审计部专门找任正非谈话，不仅这笔费用得退回来，同时任正非还为此写了一份检讨。
“最近公司很快要签发对EMT成员的审计报告，这个审计报告中有写我多次出差到东京，有一次洗了两件衣服我没交钱是公司付的钱。审计部都审计出来了，因为我把公私混在一起了。我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞机应该坐头等舱吧，公司的文件是不允许我坐头等舱的，公司的最高报销级别是商务舱，我坐头等舱是自己掏钱的。”
2018年1月17日，华为发布了一则“对经营管理不善领导责任人问责”的通报，通报说：“近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有管理不力的责任。经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导做出问责，并通报公司全体员工。”
作为公司的CEO，任正非被罚款100万元，三个轮值董事长各罚50万元。
三、查处分离，以挽救干部为出发点
华为建立了严密的调查程序和处理原则，宽严有度。
主要的原则和方法有：
①事权与人事分开；
②调查工作要以挽救干部为出发点，不是以整人为目的；
③集体决策，少数服从多数；
④不能随便侦查干部，不能让调查成为整治异己分子的工具；
⑤一旦立项就不能撤项，一定要有结果；
⑥坚持查处分离的原则，严格调查
1、事权与人事分开。
监事会、审计委员会、审计和调查部门主管事权，主要负责对事情的调查，可以发表意见；HRC纪律与监察分会主管人权，负责对被调查人的处理。
2、调查工作要以挽救干部为出发点，不是以整人为目的。
任正非在内部特别强调，不能非友即敌，在“友”和“敌”之间还有很多层次，要掌握一定的灰度。调查工作要以挽救干部为出发点，不是以整人为目的，要珍惜干部的政治生命。
“我们可以和被调查本人沟通，让他们自己澄清说明一下，宁可信他的说明，也不宁可怀疑，他来说明，其实也是一种承诺‘我以后不会干这个事了’。不要总是说打草惊蛇，其实让他知道被公司发现了，就会停止继续犯错，这也是一种目的。所以我们要珍惜干部的政治生命，花很大精力才能培养起来一个干部，要提醒他‘早处理、早退账、早退赔’，防止他犯错误。我们最终目的是让大家积极去作战，不是把公司变成幼儿园，只有幼儿园是最干净、最清白的。但是，我们并不允许问题不断发生，如果你的问题自己演变得比较严重，对公司有影响性了，不处理也不行。对违法类，原则上与司法对齐，但也不是走极端，主要还是允许悔过自新。但如果你自己不愿意悔改，那就没有办法了。”
“公司培养一个干部很不容易，常务董事会研究处理干部，每次给我汇报时，我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大，华为总体待遇不低，高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事，不值得！对干部的离任和在任审计，其实就是在关怀爱护干部，让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后会更痛苦，国外的牢坐得更不舒服。”
“我们在查事的过程中，可以向各级管理团队开放信息，如果说开放会走漏信息，走漏风声防范他不再干坏事，也是我们的目的，并不是一定要把他逮住才是目的。同事不是敌人，在被调查期间把问题一定要说清楚，擦干净了，爬起来又前进，还可以冲上甘岭去当英雄。现在的审计是为了避免我们的被调查者犯更大的错误，我们很慎重，不草菅人命。”
3、集体决策，少数服从多数。
华为要求，调查授权的每个关键决策点都要坚决贯彻“集体决策、少数服从多数”的原则。
“层层级级的调查立项、沟通、审批、司法等所有环节都要贯彻‘上级管理团队集体表决制，少数服从多数’的原则。在业务决策权上可以实行首长决策制，但对人的调查问题上，不能由个人来决定，没有个人审批权力。
坚决贯彻少数服从多数，一把手可以主持会议。针对不同层级，就有不同层级的管理团队来集体投票表决，少数服从多数。比如，涉及对22级以上人员调查，应该由常务董事会集体表决，仍然是少数服从多数，要保也要在明处，要有会议记录，保的人要负监管责任。
但不是所有人员都需要常董会审批，分层分级授权，19-20级应该由哪一级团队集体表决通过，你们可以去设计。每个参与表决的人，都要明确表达意见‘同意或者不同意’，弃权是50%同意、50%不同意。如果不能明确表达态度的人，就主动退出去。”
4、不能随便侦查干部，不能让调查成为整治异己分子的工具。
任正非要求对干部调查要建立严格的批准程序，不能随便用手段去监管、侦查干部。
“对干部的调查，就是讲事实、讲道理。应该是上级团队集体讨论，少数服从多数的表决程序。我们知道有些干部不好，可以对这个人有想法，但是要有事实根据。你不能丢了斧子，就怀疑他是偷斧子的人。
我们要有原则和制度，哪些干部授权哪级组织去批准调查。调查的人你可以发表意见，但是对被调查人的处理不归调查部门，交由HRC纪律与监察分委会处理。如果我们没有这个制约措施，干部随便被调查，公司还有安宁吗？即使坚持要调查，请你上报上一层组织，去听取你的意见决策，但你不能擅自行动。
不能因为一个人的意见与决定，就去调查这个干部，不执行一票否决权。否则公司就会出现帮派、圈子，我们必须杜绝这种行为。”
“我们要防止有人利用权力组建山头，不能因为哪个领导说查哪个人就查，不能让调查成为工具用来整异己分子，否则就会形成帮派。宁可右一点，不可左一点。”
5、一旦立项就不能撤项，一定要有结果。
华为规定，调查立项就像司法一样，一旦立项就不能撤项，一定要有结果。对于匿名投诉，原则上不受理。对调查过程，无论是对参与决策的人员，还是调查人员，都要求严格保密，严禁在没查清楚也没有结论的情况下，就把消息散播出去。
“我曾说过‘审计30%就可以做结论’，这里‘30%’的概念，指将某一个问题彻底查清。要么就别查，要么就查到底，不是查到一个新问题就转移方向，那没有效果。你们调查这个问题，横向发现很多问题，然后，你们的精力转向了，那你们就不是搞清‘30%’，那是不对的，而是你们找到一个问题，就从头查到底，一定要把细节查得很清楚，让他知道你们是有能力和方法的。然后回过头再清理其他问题时，他就知道是否告诉你们还有没有其他错误。”
6、坚持查处分离的原则，严格调查，宽大处理。
华为坚持查处分离的原则，内审部门负责把事情查清楚，真实记录，纪律与监察分委会负责按照政策执行和处理。
“我们对干部要有一种宽容的态度，但也有严肃的态度。所谓严肃的态度，就是指我们调查细节是严格、认真的，该了解的情况还是要了解，但是在处理上，尽可能宽大。
所以，审计通过报告来披露真实情况，把想说的话都体现在报告中，包括被调查人态度好坏，有没有重大立功……我们在处理的时候，一定要站在被处理人的立场上，而不能总站在我们的立场。
如果处理过头，实际就是冤案。你们可以去和纪律与监察分委会多沟通，处理不能僵化，要有一定灵活性、弹性，也可以倾听被处理人的意见。包括移送司法，也可以听听被处理人的意见，如果他不愿讲，那就只能让司法跟他沟通去；如果他愿意讲，再大的问题，我们都可以针对问题进行宽大处理。
我们主要是解决队伍净化的问题，让大家都不敢干坏事就行了，而不是为了针对哪个人量刑。纪律与监察分委会处理问题要宽大一点，根据情况治病救人，但业务部门AT提出建议应该要严格一点。我们也不能让层层级级都宽大，宽大也不是无边，否则AT还怎么去管理其他员工。”
四、无罪推定，问责适度
华为在《关于审计工作的相关要求》中明确规定：审计要遵循组织控制原则，要设定工作规则。
审计的对象，审计的内容与范围，取证的方式方法，谈话人员的委派，谈话的内容与范围等，都必须经过组织批准。要根据审计对象的级别和审计内容，设定审计工作开展的分层批准机制。
一级部门正职以上必须经总裁办批准；二级部门正职以上干部经人力资源委员会（HRC）批准；其余人员经一级管理团队批准。
对于BCG经济类问题调查，审计人员必须在证据确凿的情况下，才可以开展与审计对象的面谈，而且面谈内容必须在授权范围内。审计人员在开展审计工作的过程中，不能擅自突破组织批准的工作范围。审计要有完有了，不要使员工过度恐惧。被审计对象，并不是敌人。
如果在工作开展中又发现原工作范围之外的新线索，必须要就此请示相应层级的主管，由主管来决定后续工作的开展与调整。不得随意扩展、提高。审计要在内审部的职责范围内开展工作。当前审计是审违法、违纪、违规问题，管理合理性的问题是各级管理团队的管理范围，审计不能越过管理线。
1、审计调查采用无罪推定。
审计调查问题，首先要坚持无罪推定。必须要有证据，没有证据不能随便伤害一个干部；同时要有科学的方法，实事求是的方法，要尊重人权。
干部要严格要求自己，尽量不出违规问题。当出现问题时，同情已经没有意义，如果都以同情为借口，最后摧毁的只能是好人。
如果确有证据，斗争要有理、有力、有节，不是无情打击。
2、加强问责，适度问责。
在问责上，华为要求将BCG违规与业务工作失误进行严格区分，事后监控、问责与事前的流程管理结合起来，适度问责。
“有些人犯了错误，只要在一定期限内改正不再犯，就可以从档案中抹掉。处理人是有分寸和水平的，但是该‘杀头’时还得‘杀头’，你可以先把他的‘头’砍了，半年以后再把‘头’给他装上去嘛。这类事情不能轻描淡写，否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。”
因此，也要加强问责制的实施，“在过渡时期，通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会”。
华为于2012年6月设立廉洁账户，2016年12月31日关闭廉洁账户。
“没有了廉洁账户，大家就要更加严格地要求自己。关闭廉洁账户，并不是反腐减弱了，而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设，让大家愿意沿着正确的规则做事，愿意尽职尽责地做事。”
3、逐年提高退赔系数。
经过审计委员会讨论，华为对违反BCG后愿意主动申报的员工，仍执行“主动申报从宽”的政策。
员工可向专用邮箱发送邮件进行实名申报，申报要求：主动、如实、完整并愿意退赔。道德遵从委员会（CEC）安排专人对主动申报邮箱进行管理，收到申报信息之后，转内审调查部进行处理。
对主动申报的员工，除退还全部不当所得，按公司规定赔偿公司损失，影响一次饱和配股（含TUP）资格外，不做行政和司法处理，也不进行其他经济处理。
在BCG经济类违规行为问责处理框架中，不同处理阶段的处分不一样。主动申报是目前最宽大的处理途径，不影响年度奖金，也不涉及行政处分。
华为号召既往有BCG经济类违规和业务违规的员工，要吸取教训，消除侥幸心理，主动向公司申报，争取宽大处理的机会！
华为要求HRC纪律与监察分委会处理问题要宽大一点，根据情况治病救人，但宽大也有一定限度。
2016年1月14日，任正非对《华为公司监管纲要》做出批示：逐步提高监管的力度，宽大不能无边，逐步提高司法惩治的力度，特别是主航道上的违法，惩治力度慢慢加大。
一方面，华为逐年提高退还不当所得的退赔系数，退赔系数从0.2 到 4不等，并逐步公开化，让所有员工都清楚了解违规成本有多高，产生威慑感。
另一方面，华为加大司法的处理力度，持续加强对高风险领域及海外重点国家的查处力度和司法威慑，特别是终端、泛采购、交付、行政业务的高风险领域及海外重点国家的舞弊调查。
2013年，华为在企业业务领域展开了一场反腐运动，华为内部共116名员工涉嫌腐败，其中4名员工被移交司法处理；有69家经销商卷入其中。
2014年10月，华为官网增设了一个“除名查询”模块，因腐败而被华为除名的员工信息在华为官网可公开查询（输入完整的姓名和身份证信息）。
华为称，除了司法方式可以增大对员工的威慑以外，将员工在华为工作期间的违规行为在社会上适度公开，对员工来讲也是一种威慑，会减少员工“大不了就辞职，再找个单位也不难”、可以“打一枪换一个地方”的想法或侥幸心理。
4、审计要尽可能避免冤假错案。
以上是华为关于审计调查的管理方法和实践经验，但这不代表华为就已经做得十全十美。
华为有一网名叫“日不落项目组”的员工经常用春秋笔法写一些批判性文章，对于审计，他提出了四点批评意见：“一是部分审计结论重文本描述而不重业务实质；二是用‘基于后端问题来定性某个前端流程不遵从’的逻辑值得商榷；三是审计是威慑，不是威胁，部分审计人员工作方式不太合适：四是审计应就事论事，不‘举一反三’。”
可见，方法是人在用，对的方法用在错的人上面，也难免出问题。
审计人员既要立足于公平公正的立场，但同时也要能理解业务，尽量避免无意犯错，或无谓地打扰业务，更不能对业务形成干扰和冲击。
为了防范因人的问题而出现冤假错案，华为在审计机制方面也做了一些设计：
一是内部审计不能有项目奖金激励。
相比业务的考核导向，审计不是强调火车头的部门，不需怎么拉开收入差距，这种温和的考核导向容易营造一种团结的氛围。
二是所有审计问题的发现都需要两次与业务确认，一次是沟通并签署工作表，一次是签署报告。
工作表一般是事实描述，不做定性，而报告包括审计结论和审计发现，必须对风险或问题进行定性。按照业界惯例工作表是不需要业务确认的，华为从程序上更趋于保守和偏右。业务也可以申请在报告后面加备注或加不同意见的附件；当业务与审计无法达成一致意见时，可以升级处理。
三是审计报告有评审流程：首先审计项目经理会基于工作表输出一个初稿，然后经过审计项目主管评审，再经过审计部主管评审，如果是大项目，还需要内审部总裁评审。并可直接上升到集团董事会，这种汇报关系既确保了审计的独立性，又能尽量确保审计报告的客观性。
97046009
