时间回到1998年，华为满10岁，业务快速增长，销售规模已近100亿，但管理跟不上，特别是干部个人权力大，平台管理能力弱，销售采购人员的权限也很大。面对诱惑，一些人就丧失底线，吃里扒外，贪腐问题很严重，比如采购员就能定供应商，他可以用关联供应商，或者干脆自己开一家。

再不出重拳，风气就坏了。这个阶段华为成立了审计部，重点开展腐败调查。那时候舞弊手段比较简单，很容易查实问题，报告满天飞，任总很快意识到，除了抓典型来威慑，也要建流程和规则，实现促经营反腐败的价值。

又过了10年，到2007年，华为收入接近1000亿，华为越来越感到要驱动业务部门主动进行流程管理和内控管理，要把控制要求融到流程里面。为什么呢？因为随着华为业务线扩张，走向全球，流程不遵从，内控与业务两张皮，管理者内控责任意识淡薄的问题很凸显，直接表现就是内控问题层出不穷，屡查屡犯，内控成熟度水平低，不仅造成了直接损失，还拖累了公司业务再上台阶。这时候华为启动内控变革，组建内控团队，引入内控工具，也明确要求流程owner从流程遵从制到流程责任制，实现流程遵从、运营健康的价值。

到了2011年，华为面临更为复杂的外部环境，不确定性增加，公司级风险管理责任缺失，特别是海外业务风险，美国的制裁大棒会不会落下，落下了怎么办？要做哪些准备？这就得做好风险管理，把底线思维落到实处。华为成立了公司级风险管理委员会，组建风险管理部，专项管理公司级重大风险，例如业务连续性风险，实现业务连续、风险可控的价值。

2016年至今，随着海外办事处业务授权加大，公司整体监管压力也增加，既要授权放权，也要做好权力的监督，华为开始启动风控2.0建设，重点整合合规管理体系，并通过建立监督型子公司董事会，对业务主官的权力进行监督和约束。风险管理也从传统的专家型管理模式向数字化风控模式变革，通过关键风险指标实现非接触性风险监测及应对，实现内外合规多打粮的价值。