摘要：

内控控制是由企业的董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在经营过程中实现控制目标的过程。2019年11月，国务院国有资产监督管理委员会印发的《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》明确指出：强化集团管控、进一步完善企业内部管控体制机制，主要领导人是内部控制监管工作的第一责任人，明确专门的职能部门或机构统筹内部控制工作的职责，落实各业务部门有效运行内部控制体系的责任。该文件准确地揭示了风险隐患和内控缺陷，进一步发挥了查错、纠弊的作用，以促使企业不断优化内部控制体系。

关键词：内部控制;财务管控;问题;对策;

一、概述

内部控制制度是规范和强化新时代企业治理的重要制度,是保证和提高会计信息质量的重要机制。建立和实施统一的、高质量的企业内部控制体系，有助于提高企业内部管理水平和风险防范能力，增强企业的竞争力。内部控制的目标是保证企业经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高企业经营效率，促进企业良性发展。企业应充分认识到新形势下加强内部控制的重要性，严格落实主体责任，明确集团与子公司各层级的内控职责，科学分解并有效落实。

二、D集团内部控制的现状

D集团是由事业单位投资组建的国有企业，下设一个子公司和五个控股公司，主要开展上级单位的指令性业务和经营性项目，包括岩土地质、地基基础、环境的检测监测，土壤修复及地质灾害、应急灾害治理，浅层地热能开发。国家关于事业单位资源统筹改革的规定，给D集团企业化经营发展提供了良好的机遇。对改制后的集团企业来说，内部控制管理的要求更高，需要系统地弥补原有内部控制制度所存在的缺陷。目前，D集团内部控制中存在一些薄弱环节，集团应当按照科学、高效、透明、制衡的原则，综合考虑内部管理的需求，并且结合各子公司、控股公司的实际情况，加强信息沟通，平衡财务与业务之间的关系。目前，D集团内部控制中存在如下薄弱环节。

（一）责权利不清

D集团在实际运行中存在职责不明确、责任落实不到位、内控管理浮于表面、缺乏有效的管理举措等问题。对子公司、控股公司的绩效考核多流于形式，运行效率低下，并且部分制度只适合管理集团本部，无法统一应用到子公司的管理中。D集团经过多次整合后，股权仍然不够清晰，二级企业之间存在着交叉持股的现象，不能足额收取国有资产投资的收益。新形势下，企业内控制度的主体不明确，重大风险防控的责任落实不到位。

（二）内控制度不完善

近年来，随着业务的不断拓展，D集团的重大担保和贷款不断增加，有些项目因为政策调整等因素的影响，导致利润减少。由于缺乏完善的内部控制制度，无法实现动态监控，D集团的内部控制体系建设难以涵盖集团本部、子公司和控股公司，体系上的漏洞一直存在，同时在重大项目的实施中缺少风险防控和预测。

（三）内控意识不够强

D集团在内部控制管理中没有严格执行预算管理，预算流于形式，缺乏规范性，相关的成本控制工作也没有落实到位。企业没有真正意识到内部控制制度在财务管理中的重要性，主要表现为：集团高层的重视程度不高，对重大风险防范的评估也不够客观；企业员工对内部控制管理的内容认识不够，一味依赖财务部门，缺乏第一时间识别风险的能力，以至于在风险出现时难以有效应对。

三、加强内部控制的策略

（一）建立健全内控体系，完善制度建设

D集团应该从集团层面进行顶层设计，完善现有的制度，加强对业务领域关键环节的控制，并且遵循全过程、全方位、全员控制的全面性原则。根据重要业务和高风险事项的重要性原则，集团及各子公司都必须建立“三重一大”决策制度、党委议事制度、重大资金使用办公会议制度、子公司法人定期轮岗制度等一系列基本制度，形成完整、科学的内部控制体系。对重点工程、大型设备、合同管理、对外投资、担保业务、资产处置等重大经营决策事项，必须由领导班子成员共同讨论决定，下属各公司的重大事项必须由集团管理层作出决策。

首先，D集团要优化内控体系，全面梳理决策主体。从组织架构来看，应组成集团内控工作领导小组，明确集团主要领导人为内控体系的第一责任人，由其负责组织建设各部门、各岗位以及下属各公司全面有效的内部控制体系，科学合理地开展内控管理；其次，D集团应建立健全内控风险机制，进一步落实集团各部门和下属各公司分级、分层的内部控制管理，切实做到分事分权、分岗设权，并且加强项目风险评估，做好重大风险的预警和应对。

D集团及其下属公司业务范围较为广泛，主要项目包括三大类型：

第一类，政府采购项目，必须按照政府采购的相关要求，通过政府采购平台进行货物、服务、工程项目的采购。这些项目须严格按照预算书执行，在同一年度完成实施及项目结算，不存在应收款，但是委托业务及材料采购容易出现不符合要求的情况。

第二类，对工程进行勘察、检测、监测的技术服务类项目，单体金额较小、周期较短，一般为提交报告完成项目结算。但是在实际过程中，委托单位一般为业主，建筑完工为最后的结算时点，收取工程款的战线拉得比较长，会出现最后结算的小金额由于委托方人员变动而造成应收款坏账的情况。

第三类，基础施工项目，委托单位一般为总包单位，周期一般较长，以验收合格完成项目结算。但是在实际过程中，总承包会让项目完成就开发票，应收款难以及时收取，而税金已经缴纳。应收款的坏账概率比较高，需要通过法律诉讼或其他手段来催讨，从而增加项目成本和人力成本。

在集团以往的项目经营中，内部控制存在较大问题的原因主要在于年限较长的项目未能最终结算。2021年度，D集团着手对下属各公司的应收款项目进行清算，做了应收项目的台账分析。集团管理层、下属公司的法人与财务人员一起，分析了各公司的应收款问题以及落实情况、推进情况，发现5～10年挂账现象比较严重。有的金额较小，项目拖延时间较长，因无法联系到甲方的项目管理人员而形成坏账，有的是因为施工项目遇到甲方无力支付而形成坏账。在清理过程中，发现由于项目经理以及管理层不够重视，对项目的情况掌握不够充分，跟踪不够密切，导致错过了最佳收款期。

D集团应从市场管理及财务、法务等部门选择人员组成风险评估小组，在承接大型施工项目之前，评估小组要对项目委托方进行风险评估，制定“一项一议一报告”制度，并提交给集团管理层作为决策依据。在项目实施过程中，要做到事前预控、事中监管和事后跟踪。应加大对应收款及长期未结算项目的跟踪和评估，遇到问题要及时处理和解决，而不是形成死账、呆账，造成不必要的损失。

（二）理顺集团与子公司的内部控制体系

D集团应建立集团、子公司、项目部为风险管理导向的“三位一体”内部控制体系，集团与子公司的决策权分层、分级管理，制定投资管控制度。加强集团对子公司的责任考核，同时增加内控的财务指标，加强项目预算管理，强化内部控制，做好事前、事中、事后的管理和控制。

（三）加强内部审计制度的落实

D集团现有的内部审计小组每年会对各子公司的财务进行一次内部审计，并形成审计报告提交给集团决策层。同时，每年也会委托外部审计。但是，内部审计报告没有提出实质性建议，对审计结果的整改情况也不够重视。集团需要对财务会计、市场经营、项目管理等方面出现的风险进行有效监管，在决策和管理中必须认识到内部审计的重要性，而不是走过场。应加强对内部审计人员的业务培训，提高其综合素质，并规范内部审计流程，丰富内部审计内容，加强对重大风险隐患和内部控制缺陷的跟踪和整改。通过内部审计加强风险预警，并对内控制度进行基础性评价，注重评价的有效性，并提出改进建议。通过内部审计，可以发现内部控制中存在的问题，并进行相应的修正，不断优化与完善。内部审计工作不仅可以减少经营风险，也能够体现内部控制的水平。

（四）增强风险防控能力

D集团应加强内部控制与风险管理的整合和统一。内部控制制度是为了防范和控制风险，助力企业实现发展目标。对重大风险进行全过程管控，分析经营动态，进行风险评估，制订应对方案，以避免重大经营风险的产生。D集团应构建财务风险预警体系，增强风险防范能力，落实重大项目和投资的风险管控，组成以企业风险责任人为组长的风险管理与评估小组，建立风险报告、跟踪和评价机制，确保做到事前分析、事中跟踪和事后评价。

四、结语

在改革发展中，国有企业要整合、优化内部控制制度，健全内部控制体系，加强内部监督力量。通过纪委和内部审计两部门的双重力量，加强企业内部巡察和责任追究，层层落实，有效避免国有资产流失，保证资产安全。还可以通过建立健全内部控制体系，不断提高经营活动的盈利能力和管理效率。

作者：高选琤  上海市地矿工程勘察(集团)有限公司