面临的挑战：2020年的新冠疫情已成为全球性重大突发事件，越来越多的企业面临着生存的挑战。此外上市公司监管、出口管制等法律法规的出台频度、力度不断加强，，企业面临的挑战是巨大的。

        应对快速下行的经济形势，企业内审、内控、风险管理等部门该怎么办？中集集团主要风控策略如下：

        1.新形势下要贴近组织战略、业务痛点，尽可能及时识别、预警、组织的重大风险；

        2.帮助组织、业务动态识别风控红线、底线、高压线，推动风控的闭环管理；

        3.关注能带来价值的风控薄弱领域，为组织创造价值。

       传统内审内控对组织战略的影响有一定局限性，主要体现在三个方面：

        1. 目标局限——传统的内部审计、内控体系评估重点还是在查错纠弊，更多关注控制点/流程的合规问题；

        2. 整改成效局限——难以调动高层资源，难以从流程、组织、机制角度综合治理；

        3. 协同效果局限——不易获得被审计单位的理解和信任，难以形成协同整改的成效。

        如何急业务所急，识别出影响组织战略的关键风险，协同推动专项治理？

        王总认为应该从以下几个方面做一些角色的转变：

        1. 从“问题发现者”向“问题解决者”转型；

        2. 从“相对对立”走向“多层次协同”；

        3. 从“管控”到“管控与服务并重”；

        4. 从“点、线整改”到“风险专项综合治理”；

        示例（一）与试点板块协同开展“公司治理”专项，选题理由：板块管理层风险评估结果TOP3；集团总部和董事会高度关注。项目期望：把握行业发展的战略机遇，提升板块战略推进能力；做好未来上市的合规管理。试点板块主要痛点：低效资产压力大、板块总部管控不到位等。

        主要成果：对标行业最佳实践，，明确板块总部定位及核心职能；明确板块管控方式：“战略+关键运营事项”；明确产权代表派出原则 “公司治理专项“输出：发布试点板块一体化管理纲要，明确板块关键管理事项权责列表，制定试点板块产权代表管理办法，提出试点板块战略及组织对标的咨询改善建议。

        示例（二）与试点板块协同开展“EPC”专项，选题理由：EPC项目决算和预算偏差较大的真因何在。项目小组思路：选择试点项目，开展国内外项目复盘；对标优秀同行，进行战略及组织复盘；全面对标EPC先进实践，梳理EPC全生命周期流程。

        主要成果：从EPC三个层面（战略层面、治理层面、EPC层面）、七个维度（战略定位与规划、公司治理、市场开发、设计（E）、采购（P）、施工（C）、项目管理）进行复盘分析，对标最佳实践与合规要求，识别重要风险领域，提出改善建议和管控措施；从时间管理维度、项目管理维度梳理EPC全生命周期三级流程体系，输出EPC风控指引；梳理了EPC业务风险预警指标体系。

        上述试点项目带来的启示：

        1. 可从组织、机制、流程等深层次领域解决问题；

        2. 风控部门参与,可把外规内制等风控要求嵌入流程；

        3. 可借助内外部专业资源，培养一批既懂业务又懂风控的复合型人员；

        4. 治理的成果、总结的方法工具可在全集团范围进行横展。

        王总指出：协同一线打攻坚战，让业务部门逐步看到了风控的价值；不少板块/企业正在从“被动接收”走向“主动寻求协同”。

       过去两年中集风控团队拜访了20多家企业集团，确实有一些企业做的非常好，也有一些企业面临着不少风控痛点，如：

        1. 法规意识薄弱：部分干部内心缺乏对法规的敬畏；存侥幸心态，认为翻车的概率很小；

        2. 在法律丛林中的无奈：身处法律法规/制度的丛林，不知从何下手；

        3. 重业务不重风控：认为风控一定程度阻碍业务发展；认为风控只是一味控制风险，不能为组织带来价值增值；

        4. 形式多、手段少：只是形式上应付外审和上级主管部门；缺乏各类有效手段撬动自主风控管理。

        总之，企业的风控工作不扎实、不聚焦就会导致风控价值难以体现，价值体现不出来，则最终致使企业不愿投更多的风控资源，形成恶性循环。   在如何应对风控痛点方面，中集有如下几点探索：

一、抓制度推宣贯，塑风控组织文化

(一)重风控红线、重核心干部

        建章定制：推出问责制、推出“董监事/总经理履职手册（合规篇）”，实施核心干部风控持证上岗机制。

(二)推出系列风控制度，强化依法治理

        发布系列制度强化依法治理；集团审计监察部牵头，对多家板块/企业损失事件进行调查；问责制发布以来，板块、企业主动落实违规事项的责任认定和问责。

（三）开发系列风控教材，推动各级组织风控宣贯

        过去一年，多层次开发风控宣贯及培训教材29个；主动开展各类专题宣贯及培训61场，共1823人次参加。

（四）启动季度审计提要专项，推动宣贯及审计发现闭环管理

        集团各级企业一个月内必须在中高层进行风控宣贯，并完成风险自查；按照集团统一模板，纵向贯穿各级企业。

(五)坚持现场内控内审首、末次会议

        推动“一把手工程”和中高层共识的达成。

二、聚焦风控红线，推风控网格化管理

（一）针对敏感业务/管理模块，开发系列风控指引，构建风控红线网格化架构；

（二）开发系列风控指引：过去一年，编制发布“工程风控指引”“采购风控指引” “销售风控指引”“EPC风控指引”及“境外经营风险提示”等系列指引，深受企业欢迎；推出配套试题库及相关风控案例集；

三、抓点检、推自查，促合规遵从

（一）推行审前一页纸自查，推控制点符合率测试；内控内审项目实施前两周，由企业对风险进行自查并对真实性签字承诺；对每个企业进行不低于50个风险点的符合性测试, 其中重要风险测试点不低于50%；

（二）推动季度审计提要“问题自查及整改表”的自查及整改，构建“横向到边、纵向到底”的风控宣贯及自查、整改机制；

（三）启动半年一度的境外企业问题横展和自查机制；

（四）加强整改审计、飞行检查， 重点关注缺陷整改及合规遵从。

（五）2020年启动专题审计，聚焦关键风险领域；在开展的任期/常规/飞行审计及内控评审工作中实施专题审计；

（六）深化板块审计复盘，推动板块对审计发现的闭环管理。

四、搭平台推看板，撬动风控自主管理

（一）为什么要搭建风控信息平台？——充分发挥集团化风控的优势；

（二）构建适用于中集的 “风险全景图”—— 四级风险数据库；

（三）开发完成集团风控信息平台、境外风控平台；

这部分的感悟：

       三道防线各司其职，协同防范风险；一道防线：定位——让90%的风险在一道防线得到解决，重点工作是加强外规内化，加强自查整改；二道防线：定位——开发风险管理工具并输送至一道防线，让一道防线明确“控什么，怎么控”，重点工作是建立风险点检表，推动三级检查，推出系列风控指引及系列风控看板；三道防线：定位——对一、二道防线风控体系运转的有效性进行稽核、监督，重点工作是推出年度审计专题，深化任期经济责任审计，加强专项审计、飞行审计。

        危机之下，风险管理要呼应集团特殊时期的管控要求。

        一、2020年，与各主要板块沟通，提出十个协同专项；

        二、2020年，与集团总部部门长沟通，提出8个协同专项；

        三、2020年风控工作主思路：守住监管红线，确保不发生重大违规事件、适当减少常规内审内控工作，加大能为集团带来价值的风险专项审计工作，聚焦影响战略的重大风险专项，协同打攻坚战，并将治理成果快速横展。

        最后，王总总结了几点感悟：

       1. 作为风控人员，不能认为我们只是查错纠错的，我们也需要和业务一线成为一个战壕的战友，要让企业感知到我们的发心是希望保企业平安、保团队平安，让他们感知到我们善意和服务意识；

       2. 一定要赢得一把手的信任和支持，没有一把手的支持，中基层再重视，效果都会大打折扣。赢得一把手的支持可以有效撬动整个组织的资源；

       3. 风控工作要注重分类管理，一定要聚焦重大的红线，聚焦核心干部，不断加大同心圆直径；

       4. 风控要求、风控培训的纵向穿透非常重要，不要过分依赖中间层；

       5. 我们要做好管控和服务的平衡。审计是一个艺术，，怎样取得他人的信任、怎样协同治理风险，是非常重要的。